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生产计划与物料控制

Jaslene 时间:2020-07-18 19:20:35 坐标: 342901

精选的生产计划与物料控制

PMC(生产计划和物料控制)在制造型企业中的地位是不言而喻的,尤其在离散型制造企业,有人把它比作企业的大脑或中枢神经,企业运作的绝大部分Process都和它息息相关。那么作为PMC人员,应着重关注哪些方面的事情哪?本文对此作了简单的归纳总结,不当之处,望多指正。

物料计划和控制方面:

1:作为PMC人员,要想做好物料计划和生产计划,首先要了解公司产品的特性和结构,在此基础上,根据物料的单价,用量,状态(液态/固态/气态),体积,有效周期,采购提前期,最小采购量等要素,综合评估对物料作好ABC分类。

2:对物料的采购提前期作等级分类,以便于采购和计划管理。

3:设置物料的最小采购量或固定采购量

4: 设置物料的采购需求合并时间(即合并时间内的需求合并为一条采购订单行)

5: 结合物料的ABC分类,针对不同类型的物料设定不同的物料补充计划,不宜一刀切。

有些物料适合批量采购(生产辅材),有些物料适合Kanban双料盒方式补充(需求比较稳定,采购周期不太长,价值不太高的物料),有些物料适合MRP方式按需求补充(需求不稳定,采购周期长,价值高的物料)。物料补充方式不是一成不变的,随着业务的发展,需作相应的调整转换。

6:设定库存的周期盘点计划

7:跟据物料的特性和结构特征,合理布局仓库,便于物料的上架和领取。

8:周期性制定物料采购Forecast,共享给供应商,以便供应商备料,并减小供应链成本。

9:提前和供应商确认未来一段时间内Due PO的实际状况,有异常状况及早了解并制定应对措施。

10:周期性统计供应商OTD达标情况,促进供应商进行改进,并为未来供应商评估更换做好准备。

11:周期性根据未来一段时间内销售订单和预测的情况,结合当前库存,制定出未来一段时间内所需的物料清单及其数量和日期,以便让让采购人员重点关注这些的物料进度。

12:制定应对插单和实际需求超过预测状况的处理措施。

13:周期性统计物料采购forecast和实际采购的差异,以及采购入库和生产实际使用的差异,

控制供应链库存和本企业库存。

生产计划方面:

1:了解掌握车间产品的生产节拍,即掌握生产能力。

2:根据年度销售预测及其生产能力,制定年度生产计划和半年度生产计划

3:根据实际订单和销售预测及其生产能力,制定季度生产计划和月生产计划

4:根据月生产计划及物料补充情况,安排每周/每天的生产任务(生产工单)

5:制定生产工单进度追踪控制措施,发现异常,及时处理,确保工单按时完成。

6:生产完工及时入库,通知销售出

与"生产计划与物料控制"有关的[生产计划管理制度]

精选的生产计划管理制度

1.0、 目的

为使公司的生产计划安排合理,生产目标顺利达成,特制定本制度。

2.0、 适用范围:

计划部根据销售订单安排生产计划及设定生产目标时适用本制度(整个公司)。

3.0、 职责:

3.1、商务部接受客户订单,并审核及组织评审,以及协调订单变更的事宜;

3.2、生产部负责生产计划落实、生产进度控制、督导和执行生产计划管理;

3.3、采购部负责生产物料的采购及物料交期进度的控制;

3.4、仓库负责物料存储,提供收货报表及仓储数据;

3.5、开发部提供审核过的准确的产品明细、相关的图纸、加工模具、工艺流程以及保障生产流程条件的正确性;

3.6、车间负责本车间领用材料、生产指令安排、进度控制及品质保证;

3.7、计划部负责生产计划编制、下达及本制度编制、确认;

3.8、质量部负责产品生产过程的质量控制;

3.9、厂长负责本制度审核;

3.10、总经理负责本制度批准执行。

4.0、作业流程:

4.1、接收订单:商务部按《业务接单排产作业流程》规定,暂时接受客户订单,填写(销售订单),交给计划部进行交期评审。商务部每月月底整理销售预测计划交给计划部做生产排程依据。

4.2、生产预测排程作业:

4.2.1、接受销售订单或销售预测计划进行统筹,结合公司产能负荷、物料存货等因素作为生产计划编排依据,模拟安排生产主计划。

4.3、生产负荷评估:

4.3.1、生产能力评估:每季度各车间主任根据人员配置、设备配置、工装夹具、新产品、淡旺季等进行提供《车间产能分析表》,经部门经理审核,厂长审批后,一式四联:一联存根、二联部门经理、三联计划部、四联厂长;

4.3.2、计划部经理依据销售提供的(销售订单)做生产计划,生产计划员根据《车间产能分析表》上所显示的生产能力,组织进行生产能力负荷评估;

4.3.3、如评估确认生产能力与交期无冲突,则计划员与采购人员确认物料是否可以满足生产。如不能满足,计划员填写(物料需求计划表)通知采购人员,具体参照《物料需求分析及请购作业流程》;

4.3.4、采购人员根据(物料需求计划表)询问有关供应商是否能满足交期,将供应商回复的结果反馈至计划部经理或者计划员;

4.3.5、计划部经理收到(销售订单)后,如生产工艺流程、产能负荷表、请购到料前置时间及(销售订单)的交期、交量等等要求可以满足,则编制(生产计划表);如不能够满足要求,则与商务部进行沟通。

4.4产销协调实施规定:

4.4.1、生产部依据各车间设备、人力等状况作车间产能分析,具体参照(车间产能分析表);

4.4.2、每周六09:00由计划部经理组织召开产销协调会。展开报告或讨论的内容有交期、完成日期、品质状况、工艺要求、生产能力状况等。并现场就生产计划与商务部的订单进行协商,以利于双方确定合理的交期;

4.4.3、参加产销协调会的人员包括生产部经理、计划部经理、计划员、仓储员、采购部经理、质量部经理、商务部经理等等相关部门负责人员;

4.4.4、经协调完成后的生产计划,生产部应确保完成;

4.4.5、由生产部经理根据各车间实际状况来建议计划部是否修改生产周期计划排程表。如没有其他异常,则各车间必须按交期完成。

4.5、安排生产计划:

4.5.1、计划部依据月销售预测计划、客户订单、月生产排程以及人力配置、设备运行状态、物料存储情况编排(生产周期计划排程表)。(生产周期计划排程表)一式五联:自存一联、生产部一联、质量部一联、仓库一联、生产车间一联;

4.5.2、如遇到订单取消、工艺变更时,计划部应相应对生产计划作取消或变更,并通知相关车间。

4.6、生产进度控制:

4.6.1、生产计划人员依据(生产周期计划排程表)要求车间完成日期进行进度跟催;

4.6.2、收集、汇总、统计、分析每日、每周异常情况;

4.6.3、根据生产日报表作生产效率分析,同时统计生产任务完成情况;

4.6.4、根据生产条件(技术、质量、物料、工艺等)、客户需求变化作生产计划的变更;

4.6.5、适时召开生产协调会或临时会议检讨生产进度,或进行其他与生产进度相关的事宜处理。

4.7、车间生产作业:

4.7.1、生产计划员编制(生产周期计划排程表)交计划部经理审核后,转交生产部经理确认;由生产部经理安排车间主任按计划执行;

4.7.2、领发料:车间领料员接到仓管员配料完成的通知后,准时到仓库备料区与备料员一起按(生产周期计划排程表)和(配料表)清点物料;

4.7.3、车间应按(生产周期计划排程表)的交期需求进行生产,并对进度进行控制。如果生产有异常情况,应及时反馈至生产部做后续处理。

5.0、相关支持文件:

5.1、《业务接单排产作业流程》 DF/C-JH-001

5.2、《物料需求分析及请采购作业流程》 DF/C-JH-004

6.0、相关表单

6.1、(车间产能分析表) QR-JH003-01

6.2、(订单评审表) QR-JH011-01

6.3、(生产计划) QR-JH004-01

6.4、(生产周期计划排程表) QR-JU005-01

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